Ingram mantiene su lugar

La reestructuración terminó, ahora Ingram Micro se dedica a consolidar su estrategia de rentabilidad y se enfoca en sus distribuidores con mayoreo tradicional, OEM y soluciones de valor.

Con el inicio del presente año, el mayorista dio a conocer el término de su reestructuración, la cual duró casi un año y, a pesar de ser un periodo de cambios, logró incrementar su participación de mercado de 26% a 32%, según cifras de Select.
Con estrategias claramente definidas en torno a ventas, generación de demanda y segmentos de oportunidades de mercado, Ingram mantiene el lugar que lo ha caracterizado en la industria desde hace varios años.
Para conocer a fondo el esquema de trabajo en varios frentes y los conceptos actuales de la industria y del canal, eSemanal, platicó con Alejandro Castro, Eduardo Coronado y Luiz Férez; director general, director de ventas y director de Mercadotecnia y Áreas de Negocio, respectivamente, del mayorista.
Cambios sin trago amargo
Al tomar las riendas en 2003, Alejandro Castro se encontró con que la problemática del negocio era similar a la que se vive en otros países, lo único diferente era el tamaño.
Sin embargo, el lado positivo de la compañía consistía en que el problema era interno, lo cual representó un reto, ya que el directivo agrega: “cuesta mucho recuperar a los clientes, lo que noté es que había una libertad y razonamiento importante de parte de ellos, por lo tanto había negocio”.
Después de ordenar la compañía, definir un modelo de negocio que fuera razonable para Ingram y sus socios, comenzó la tarea de convencimiento de clientes y proveedores. En dicha etapa, Castró reconoció que la labor más difícil fue con los fabricantes.
“Transmitir y convencer a nuestros proveedores de que era necesario un cambio fue complicado, porque la anterior forma de trabajo les acomodaba mucho, pero había que cambiar ciertos esquemas y, por otro lado, el mercado estaba sufriendo los estragos”.
En la parte de los distribuidores, el directivo reconoció que existió menos resistencia, porque los cambios afectaron de manera positiva en nivel de servicio y relacionamiento con ellos.
El costo del cambio
A decir del entrevistado, el mayor costo consistió en realizar más cosas con menos presupuesto y la asimilación de la incertidumbre al jugarse el todo por el todo.
Para mantener la rentabilidad de una compañía como Ingram, el directivo comentó que no hay muchos secretos: “La forma de ser rentable es mejorar los márgenes de operación, disminuir costos operacionales, en este negocio en particular, manejar muy bien el riesgo asociado en cada transacción, el volumen ya no lo es todo”.
Comenta que se trata de simplificar el negocio, ya que muchas veces los mismos directivos complican a las empresas, por lo cual el concepto de vender bien significa saber a quien sí venderle y a quien no, a qué margen y vender productos y servicios rentables.
“No es complejo, tener la disciplina para mantenerse es lo difícil, porque siempre hay una tentación respecto a un negocio grande o riesgoso y aunque no hay que perder de vista las oportunidades, primero hay que evaluarlas a detalle”, argumenta.
El futuro inmediato del mayorista
La estrategia del mayorista para el presente año consiste en la atención específica de tres grandes nichos de mercado:
–Negocio tradicional, muy relacionado al mayoreo tradicional, logística, disponibilidad, precio, en dicho rubro el valor agregado que adiciona es eficiencia, precio y disponibilidad “para ofrecer buenos costos a la cadena de distribución”
–OEM, que sigue creciendo porque está madurando, se verán más ventas de productos ensamblados, de kits, “eso va a generar una oportunidad de negocio importante”
–Productos de valor agregado, con soluciones complejas; en este negocio existe potencial y el mayorista desarrolla nuevos canales de distribución, “hay muchos proveedores que están pasando parte de su oferta por medio del canal”
Para lo cual la compañía separa la estructura, condiciones y visión, “porque es muy difícil desarrollar productos de valor agregado con la misma gente o los mismos términos en que se vende una PC o una notebook”, argumenta el directivo.
Con lo anterior buscan agregar a más canal, con servicio, gente especializada y acercarse más a los distribuidores.
La retroalimentación de sus clientes es parte fundamental, para planear su estrategia, ya que con los comentarios de los distribuidores reafirman si la estrategia es la correcta, ejemplo de ello es el programa: Gana Más con Ingram.
Para finalizar, Castro comentó: “El periodo de reestructuración término a finales de año pasado, ya se tiene la estructura clara, terminamos la transición, las quejas de hoy en día son oportunidades de mejora”.
Más compromiso con el canal
La firma reestructuró su organigrama cuyo cambio consistió en dividir al mercado por tamaño y a la oferta por tipo. Al respecto Luis Férez, director de Mercadotecnia y Áreas de negocio explicó la nueva estructura:
-Ventas que es la que atiende a los clientes y
-Product Management, la cual da la cara al proveedor, es la extensión de éste para hacer llegar a los canales y a los clientes las estrategias de mayorista y fabricante.
En este ámbito, uno de los principales cambios de estrategia fue segmentar a sus clientes de acuerdo al negocio que ellos atienden que son:
-Corporativo, que compran mucho y de todo, porque atienden a dicho sector
-OEM, el que atiende al nicho de caja blanca, los cuales son más especializados
-Suplyes o consumibles, dedicados al negocio de cualquier nivel de impresión para todo tipo de clientes.
-Retail, está dividido en dos partes:
—Grandes superficies: tiendas departamentales, como Wal Mart, Sanbors, Liverpool, Palacio de Hierro, Sams y Carrefour
—Las especializadas en computo como LPV y Compudabo.
-El quinto segmento es el que atiende a la PyME; que compran de todo, incluyendo conectividad y caja blanca, pero en menor escala y es donde entran todos los resellers pequeños.
De la mano de esta delimitación, concretaron que ahora le darán una sola cara al cliente, éste ya no tiene que lidiar con todas las áreas de la empresa: finanzas, compras, operaciones, etcétera. Ahora sólo ventas es el conducto para resolver todos sus problemas.
e-Commerce
Asimismo crearon dos elementos de ventas que van en forma vertical a todas las unidades de negocios:
–Ecommerce: en el que se dan todos los servicios a los clientes a través de comercio electrónico.
Esta área surge de la necesidad de atender más y mejor a los clientes, pero con pocos recursos, por ello destinaron buena parte de su inversión en el desarrollo de su herramienta para comercio electrónico.
Con esta aplicación, ya obtuvieron resultados desde el año pasado, “crecimos nuestras ventas, el porcentaje era de menos de 10% y cerramos casi en 45% de las órdenes”.
Y aunque la herramienta tiene casi tres años, el foco se le dio desde el año pasado, cuando empezaron a desviar a los clientes a hacer sus compras vía electrónica, ofreciéndoles mejor atención por su agilidad, que por teléfono.
–Proyectos: es la otra área que se maneja de manera paralela con la de e-commerce, no importa el segmento, ésta desarrolla estrategias para todos.

Productos
El área de producto está segmentada en siete unidades de negocio:
—HP, Palm y Apple: que por el nivel de negocio, sobretodo con HP, requieren de una atención diferente y de mayor nivel de involucramiento, para la cual hay un grupo de ejecutivos dedicados al desarrollo de marcas en Ingram
—Hardware y energía: venden cómputo, proyección y energía
—Software
— Xbox y Microsoft Home: es distribuidor exclusivo de esta marca en cuanto a sus productos de entretenimiento y retail se refiere
-Impresión y consumibles: en el que agrupan a todas las marcas de impresión
-Conectividad High-End, que también la integran los productos de telefonía, redes y seguridad
-Componentes, para ensamblar cajas blancas y servidores
Sus logros
Y debido a que no habían hecho ningún cambio en mucho tiempo, el ejecutivo aceptó que llegaron a una zona de confort, cuando la firma era el número uno en el mercado de TI. “Pensábamos que no era necesario hacer ningún cambio”.
En el primer trimestre del año pasado, después de dar a conocer su nuevo plan de trabajo, muchos de sus proveedores salieron al mercado a abrir más canales y mayoristas.
Pero al final de año los inconformes regresaron, al aceptar que “nuestra nueva estrategia era mejor”.
Férez compartió que las ventajas que han obtenido son disminuir el número de procesos, de errores, tiempos de respuesta. “Aunque todavía estamos trabajando en eso, ha habido una mejora impresionante”.
Asimismo, el ejecutivo destaca que el cerrarse a negocios que no son rentables es una estrategia que les rindió frutos, porque el querer entrarle a todos los negocios, como hacían en el pasado, resultó contraproducente.
Cobertura
Férez destacó que su programa: Gana Más, en la Ciudad de México, lo replicaron en Monterrey y Guadalajara, donde como idea principal fue presentar a Ingram con su nueva estrategia y programa de lealtad.
La firma tiene cobertura en seis sucursales en el interior del país, y ayudados por el eCommerce amplían su cobertura total del país, asimismo tienen una serie de viajes programados y road shows para llevar a las sucursales su propuesta.

Nuevos retos y oportunidades de ventas
En primera instancia, los cambios dentro de Ingram Micro para Eduardo Coronado, director de Ventas de la firma, comenzaron desde que ingresó a la empresa hace año y medio, cuando Manuel Sáenz, el anterior director le puso un importante reto.
El desafío fue pulverizar las ventas, debido a que la mayoría del porcentaje de sus ingresos provenía de las grandes cuentas: cuatro o cinco.
La desventaja se distinguía cuando una de ellas no compraba y así no llegaban a la cuota, por ello “la estrategia consistió en desconcentrar la venta”.
Hoy Ingram sigue atendiendo a los grandes negocios, pero a éstos se les da un tratamiento incremental, porque la idea es masificar más las ventas.
El segundo cambio importante es que a los clientes que ya les vendían, les están vendiendo cada vez más. El porcentaje de participación que tiene Ingram en las compras totales del distribuidor promedio es de 15%, pero el objetivo es que sea de 25% a 30%.
Otro ámbito importante es la diversificación, puesto que no todo es la venta de cajas, aunque hoy en día, una parte importante del negocio sigue siendo esa, la diferencia consiste en que éstas llegan al cliente final a través de su canal de distribución como una solución integrada.
Sus tres Ases
Aunque mover cajas sigue siendo su negocio más importante, la firma comenzó a incursionar en la parte de high end, en los últimos dos meses.
En este sentido, han incorporado a su portafolio, marcas como Cisco, Avaya, Nortel, 3Com, Sun, ahora EMC2, en las cuales también es posible agregar valor a la venta desde la configuración de los equipos, importación de los mismos, etcétera.
A los dos negocios anteriores: el tradicional y el de High end, se suma el tercero que se refiere al OEM o ensamblado de equipos de la caja blanca.
A este respecto, el directivo comenta: “seguimos siendo muy fuertes, en la parte de importación de producto, entrega, reconfiguración de discos duros o de computadoras completas”.
La evolución que se ha dado en el mercado comienza desde la importancia del hardware, después de los switches y routers y luego productos de alta disponibilidad, negocio que ha ido aumentando por sus bondades y porque ahora están al alcance de la PyME en costo.
Tal es el caso de las soluciones de redes inalámbricas y dispositivos, VoIP, almacenamiento.
Bajo esta perspectiva, “creemos que seguirá un crecimiento en los próximos años de todos estos productos y su mezcla”.
Para la firma, 60% sigue siendo negocio tradicional y 40% del negocio son este tipo de productos.
Retos y fortalezas
Las fortalezas de Ingram son los sistemas relacionados a la logística, enlistado, importación, la mayoría de los NOM, son uno de los valores agregados por los cuales escogen al mayorista.
Mientras que los retos para la firma como en el área de ventas: “lo más importante es no acomodarnos, porque el hecho de que estos segmentos de ventas sean importantes ahora, no quiere decir que serán los mismos en tres meses”.
Asimismo, destaca que lo más importante es adecuarse a los cambios del mercado, pues es el que dicta las tendencias “y uno tiene reacomodar las estructuras de acuerdo a sus requerimientos”.
En este sentido, de acuerdo a su experiencia, las principales tendencias que observa en el mercado son la parte de movilidad, convergencia y el uso de equipos multifuncionales, cámaras digitales, de video, pantallas de plasma, LCD, etcétera.
Asimismo van surgiendo nuevos segmentos de clientes, por ejemplo, “hoy empieza a nacer uno que pide pantallas LCD, de plasma, cámaras de video, porque es una oportunidad de negocio para ellos, así como el de Seguridad, por ejemplo las cámaras de vigilancia Web. Depende de lo que el distribuidor pide, es como vemos que el mercado se va moviendo y por ello, nuestro reto es permanente”.
Por tal motivo, la capacitación se segmenta de acuerdo al negocio del cliente y a la fuerza de ventas.
e-Commerce
En cuanto a las ordenes que se procesan por este medio, en 2003 era de menos de 5%, pero en diciembre de ese mismo año fue de 50 %; mientras que 10% del valor de las ventas se vendió en junio de 03 a través del portal.
Por otro lado, 6% de los clientes compraron a través del portal en 2003. En diciembre de 2004, 43% del total de los clientes ya compraban por ecommerce.
Los beneficios adicionales para los distribuidores, por trabajar a través de esta herramienta son: 30% de descuento en fletes, promociones exclusivas de Ingram y fabricante
“queremos que el portal se convierta en el mejor punto donde encuentren todo: estados de cuenta, precios, sin tener que consultar a un ejecutivo”.
Por el momento, el distribuidor puede ver los productos que hay disponibles en su plaza y en la Ciudad de México, pero el plan es que también pueda acceder a las ciudades principales: Guadalajara y Monterrey.
Prioridades de 2005
Una de sus prioridades para la segunda mitad del año es resolver problemáticas de la franja norte, tales como garantías, precios, centros de servicio; aunque también perciben problemas en la franja sur, aunque son menos y de diferentes características.
En otro tema, comenta que el submayoreo es complementario para Ingram, pues les ayuda a llegar a los distribuidores que no tienen acceso que son alrededor de ocho mil. Pero Coronado, les invitó: “pueden tener acceso directo a nosotros como mayorista a través del comercio electrónico”.
Como mensaje final, el ejecutivo dijo “háganos saber en qué están especializados, cuál es su enfoque de negocio para tengan el descuento correcto de acuerdo a las escalas establecidas: por nivel de compras, de marca, por línea y por volumen”.
<< fotos en escáner, hay de varias en grupo y de cada uno de ellos>>