El nuevo poder del mayorista: financiar, integrar y valor estratégico

• El mercado global de nube rebasó los 600 mil millones de dólares,
acelerando modelos de ingresos recurrentes. El gasto en TI en América Latina superó los 80 mil millones de dólares, impulsando un cambio estructural en el rol del mayorista

• En un entorno donde la brecha de financiamiento en la región supera los 1.8 billones de dólares, los mayoristas incorporaron esquemas de crédito, arrendamiento y pago por uso, lo que permitió viabilizar proyectos tecnológicos y sostener la operación

En los últimos años, el modelo de mayoreo en tecnología atravesó una transformación que modificó su función dentro del ecosistema. Este cambio respondió a tres factores principales: la evolución del gasto tecnológico en América Latina (la cual superó los 80 mil millones de dólares, según IDC); la modificación en la demanda empresarial, que dejó de centrarse en la adquisición de equipos para priorizar soluciones integradas; y la redefinición del rol del mayorista, que pasó de la intermediación logística a la habilitación de negocio.
Este proceso se vinculó también con el crecimiento de los modelos de consumo bajo demanda. De acuerdo con Gartner, el mercado global de servicios en la nube superó los 600 mil millones de dólares, consolidando esquemas de pago recurrente. Esto alteró la estructura de ingresos del canal, que dejó de depender de ventas únicas y comenzó a construir flujos sostenidos en el tiempo
Sumado a ello, la estandarización de la cadena de suministro redujo las barreras de acceso al producto, mientras que la digitalización facilitó la compra transaccional a través de múltiples plataformas. De esta manera, el valor se desplazó hacia la capacidad de integrar soluciones, acompañar proyectos y transferir conocimiento al canal.
Este desplazamiento también se explicó por la reducción de márgenes en hardware. De acuerdo con análisis de la industria y reportes de Canalys, estos márgenes se ubicaron en rangos de un solo dígito en múltiples categorías, lo que limitó la rentabilidad de los modelos tradicionales.

Transformación del portafolio: de hardware a ecosistemas integrados

La evolución del modelo de negocio se reflejó en el portafolio. En segmentos como videovigilancia, redes o cómputo, las soluciones incorporaron inteligencia artificial, analítica y conectividad, lo que permitió generar datos procesables en tiempo real. En consecuencia se pasó de un enfoque reactivo a uno orientado a la prevención y la optimización operativa.
A partir de esta integración, los proyectos comenzaron a estructurarse como ecosistemas tecnológicos. Infraestructura, software y servicios se articularon dentro de una misma arquitectura, lo que elevó la complejidad de implementación. En este entorno, la interoperabilidad entre fabricantes se convirtió en un requisito para garantizar el funcionamiento de las soluciones. Ello obligó al canal a desarrollar nuevas capacidades para diseñar, implementar y administrar entornos más complejos.
La evolución también implicó un cambio en la forma de diseñar las soluciones. Los proyectos comenzaron a desarrollarse desde la necesidad del cliente, integrando distintos componentes en función de objetivos específicos, lo que demandó una mayor capacidad de consultoría, así como una comprensión más profunda de los procesos del cliente final.

“En nuestro caso, hemos pasado de ser un proveedor confiable en el suministro transaccional a convertirnos en un proveedor firme de servicios digitales cada vez más consultivos, así como rentables en nuestros servicios logísticos. Esta transformación ha sido impulsada por la necesidad del canal de adoptar servicios como nube, inteligencia artificial y modelos financieros más flexibles”: Arturo Mendoza, Director de Sucursales del Noroeste en CT Internacional.

La transformación impactó también en la velocidad de actualización tecnológica. La incorporación de software y servicios dentro de las soluciones permitió ciclos de innovación más cortos, en los que las mejoras se implementaron de forma continua.
En paralelo, la nube se consolidó como un componente transversal. IDC estimó que más del 35% del gasto en TI en la región ya se vinculó con modelos cloud, lo que modificó la arquitectura de las soluciones y la forma en que se distribuyó el valor. El mayorista, en este contexto, asumió un papel relevante en la habilitación de marketplaces, la gestión de suscripciones y la integración de servicios híbridos.

El mayorista como habilitador del canal

La evolución del portafolio derivó en una mayor participación del mayorista en el desarrollo del canal. Este cambio respondió a la creciente complejidad de las soluciones, pero también a las limitaciones de capacidad técnica dentro de los integradores. De acuerdo con CompTIA, el 64% de los partners en América Latina identificó brechas en este ámbito, lo que evidenció la necesidad de apoyo especializado.

“Nos planteamos retos importantes para el modelo tradicional de mayoreo, especialmente para aquellos que estaban enfocados únicamente en la transacción. El principal reto es que hoy comprar una licencia es cada vez más sencillo, pero
implementar, integrar y operar correctamente una solución sigue siendo complejo”: Jesus Ugalde, Presales Manager Licencias OnLine

En este contexto, el mayorista amplió su intervención a lo largo del ciclo comercial, puesto que comenzó a intervenir en la identificación de oportunidades, en la estructuración de propuestas y en el diseño de soluciones. También participó en la preventa técnica y en la validación mediante pruebas de concepto, lo que permitió reducir riesgos antes de la implementación. Este acompañamiento incrementó la probabilidad de éxito en los proyectos y facilitó la adopción de nuevas tecnologías.
La habilitación del canal se extendió también hacia la capacitación. Programas de certificación, laboratorios de prueba y entrenamientos especializados se integraron como parte de la propuesta del mayorista. Estas iniciativas elevaron el nivel técnico del canal y permitieron acelerar la incorporación de nuevas tecnologías en el mercado.

“Definitivamente, el modelo de mayorista tradicional, si lo vemos en retrospectiva, ha evolucionado de manera muy clara. En nuestro caso, como Tecnosinergia, pasamos de ser proveedores de tecnología, básicamente, a convertirnos en habilitadores de negocio para el canal. Hoy seguimos siendo identificados como mayoristas, pero en realidad somos mucho más habilitadores de negocio para nuestros clientes”: Federico Trujano, Director Comercial de Tecnosinergia.

Como resultado, la relación entre los actores del ecosistema se volvió más estrecha. El integrador dejó de operar de forma aislada y comenzó a apoyarse en el mayorista para acceder a proyectos de mayor alcance. Esta colaboración amplió las capacidades del canal y puso al mayorista como un socio estratégico dentro de la cadena de valor.

Financiamiento y evolución del modelo de ingresos

El financiamiento se consolidó como un componente central dentro del modelo de mayoreo. La evolución respondió, en parte, a la brecha de financiamiento en América Latina, que superó los 1.8 billones de dólares según la IFC y a la creciente inversión requerida para implementar soluciones tecnológicas.
Ante este escenario, los mayoristas incorporaron esquemas de crédito, arrendamiento y financiamiento flexible. Estas herramientas permitieron ejecutar proyectos que de otro modo no se habrían concretado, al tiempo que facilitaron la continuidad operativa del canal al cubrir el desfase entre la inversión inicial y el pago del cliente final. Con ello, el financiamiento dejó de ser un servicio adicional y se convirtió en un habilitador del negocio.
Este componente adquirió mayor relevancia en proyectos asociados a modelos de suscripción. La necesidad de financiar costos iniciales frente a ingresos distribuidos en el tiempo obligó a desarrollar esquemas más sofisticados. En este contexto, el mayorista asumió un rol cercano al de un intermediario financiero, capaz de estructurar soluciones que equilibraran riesgo y rentabilidad.
De forma paralela, el modelo de ingresos evolucionó hacia esquemas recurrentes. La adopción de servicios administrados, junto con el uso de plataformas de monitoreo y analítica, permitió generar flujos constantes. Esto redujo la dependencia de ventas transaccionales y contribuyó a la construcción de modelos de negocio más estables.

–CT Internacional integró el financiamiento al considerarlo un elemento determinante para la ejecución de proyectos. La compañía desarrolló esquemas flexibles que incluyen crédito, leasing y modelos alineados a servicios bajo suscripción, lo que permitió al canal adaptar sus propuestas a esquemas de pago por uso. Desde esta perspectiva, el financiamiento facilitó el cierre de oportunidades, al tiempo que también funcionó como un mecanismo para mitigar riesgos, al cubrir el desfase entre la inversión inicial del integrador y el pago del cliente final.

–Para Licencias OnLine, el financiamiento funcionó como un habilitador para la ejecución de proyectos en un entorno donde la adopción tecnológica depende cada vez más de la forma en que se estructura la inversión. Su propuesta amplió los esquemas financieros para responder a modelos de consumo basados en suscripción y servicios, alineados a esquemas OPEX y a las dinámicas cambiantes de los clientes finales. A través de opciones como pagos diferidos, financiamiento multianual y modelos por consumo, el mayorista permitió al canal presentar propuestas más viables y cerrar proyectos de mayor alcance.

–En el caso de Tecnosinergia, el financiamiento se estructuró como un habilitador para la adopción tecnológica, particularmente en proyectos que implican inversiones de capital. La compañía operó a través de esquemas respaldados por aseguradoras, lo que permitió ofrecer líneas de crédito sin intervenir directamente en la gestión documental del canal, garantizando así la confidencialidad de las operaciones. Este modelo facilitó que los integradores accedieran a tecnología sin comprometer su liquidez inmediata, impulsó una visión en la que el financiamiento dejó de entenderse como un costo y comenzó a asumirse como una herramienta para generar beneficios operativos y económicos en el mediano plazo.

Presión competitiva y coexistencia de modelos

El entorno competitivo del mayoreo cambió con la expansión del comercio electrónico y la venta directa de servicios por parte de fabricantes. La digitalización de los procesos de compra y la estandarización de productos facilitaron la aparición de nuevos integradores.
Las plataformas digitales resolvieron necesidades transaccionales, pero no sustituyeron el acompañamiento técnico ni la capacidad de integrar soluciones. En proyectos de mayor complejidad, el valor del mayorista se mantuvo vigente.
Este equilibrio dio lugar a un modelo híbrido. Mientras el comercio electrónico ofreció velocidad y disponibilidad, el mayorista aportó conocimiento, integración y soporte. Esta coexistencia permitió atender distintos tipos de demanda dentro del mercado.
Al mismo tiempo, la presión competitiva impulsó la diferenciación. Los mayoristas tuvieron que definir con mayor claridad su propuesta de valor, ya fuera a través de especialización, servicios o cobertura. Este proceso contribuyó a la evolución del mercado hacia modelos más definidos y estratégicos.
En esta línea, el valor del mayorista se desplazó hacia nuevas capacidades. A esto se sumó el uso estratégico de datos para anticipar tendencias e identificar oportunidades de negocio.
El cambio también redefinió los criterios de competitividad. La capacidad de operar con eficiencia dejó de ser suficiente y fue reemplazada por la habilidad de generar valor a lo largo del ciclo completo del proyecto. En consecuencia, los mayoristas que lograron integrar capacidades técnicas, financieras y comerciales fortalecieron su posición dentro del mercado.
Por tanto, la vigencia del modelo, quedó vinculada a su capacidad de adaptación. El mayorista dejó de centrarse en la distribución de producto y evolucionó hacia un rol enfocado en habilitar negocio, reducir riesgos y acompañar la transformación del canal.

Claves para la transformación

A partir de este contexto, se identificaron líneas de acción orientadas a alcanzar la adaptación dentro de un entorno más complejo y competitivo. Entre ellas, destacó la transición de la venta de productos hacia la integración de soluciones completas, con un enfoque en la generación de valor para el cliente final. A esto se sumó la adopción de modelos de ingresos recurrentes mediante servicios y plataformas, lo que permitió construir esquemas de negocio más sostenibles.
En este proceso, tecnologías como nube, ciberseguridad e inteligencia artificial exigieron capacidades técnicas más avanzadas, por lo que la capacitación y certificación se consolidaron como elementos necesarios para competir en el mercado.
De forma paralela, la planeación financiera cobró mayor relevancia. La incorporación de esquemas de financiamiento y la gestión de flujos de ingresos permitieron sostener el crecimiento y facilitar la transición hacia modelos recurrentes sin comprometer la operación.
Asimismo, el uso de datos se posicionó como un componente estratégico. El análisis de mercado permitió identificar oportunidades, anticipar tendencias y orientar la estrategia comercial, en un entorno donde la toma de decisiones se volvió cada vez más dependiente de información procesable.
En este marco, los mayoristas reforzaron su papel como habilitadores del canal. En el caso de CT Internacional, la recomendación se orientó a ampliar el alcance del integrador sin limitarlo por capacidades técnicas o financieras. Bajo la premisa de no rechazar oportunidades, la compañía articuló un modelo de acompañamiento basado en soporte de ingeniería, preventa y capacitación, respaldado por cobertura nacional, disponibilidad logística y acceso a financiamiento flexible. Este enfoque permitió al canal participar en proyectos de mayor complejidad y avanzar hacia esquemas “as-a-service”, apoyados en plataformas digitales para la gestión de soluciones.
Licencias OnLine, manejó un modelo de acompañamiento enfocado en fortalecer la capacidad del canal en el desarrollo de proyectos. La compañía actuó como una extensión de los equipos técnicos y comerciales de sus partners, mediante servicios de ingeniería y preventa especializada en áreas como ciberseguridad, cloud, networking e infraestructura. Este enfoque permitió participar desde las etapas iniciales, con apoyo en el análisis de requerimientos, diseño de arquitecturas y dimensionamiento de soluciones, lo que contribuyó a reducir la complejidad operativa y aumentar la viabilidad de cada proyecto.
Por su parte, Tecnosinergia centró su mensaje en la necesidad de que el canal evolucione hacia un rol más estratégico dentro de los proyectos. El planteamiento se orientó a que el integrador trascienda la instalación de tecnología y asuma una función como generador de valor operativo, mediante el uso de datos, analítica y soluciones integradas. Esta visión se tradujo en el fortalecimiento de áreas como ingeniería, capacitación y preventa, así como en el impulso a modelos de ingresos recurrentes basados en servicios y plataformas de gestión.
De este modo, el cambio se definió por su capacidad de expansión. El mayorista dejó de operar como un intermediario para consolidarse como un articulador de capacidades, mientras que el canal evolucionó hacia un perfil más consultivo, orientado a resultados.
La competitividad dejó de medirse por volumen y se vinculó con la capacidad de generar valor a lo largo del ciclo completo del proyecto. La integración de soluciones, el acceso a financiamiento, el uso estratégico de datos y la habilitación técnica se consolidaron como los principales diferenciadores dentro del ecosistema.