Sucesión directiva la continuación o fin de las empresas

Es uno de los pasos más complicados para los empresarios, sobre todo en las compañías familiares: es dar un paso al costado y dejar todo en las manos de alguien más.

No sólo en el país, sino a nivel global, las empresas familiares representan un alto índice de importancia en la economía de los países, por ejemplo, en México, según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), el 95% de las empresas establecidas son micro, pequeñas y medianas empresas; generan un poco más del 50% del Producto Interno Bruto (PIB) y crean alrededor del 70% del empleo total del territorio nacional.

De éstas, la mayoría son familiares pero un porcentaje de las compañías grandes también lo son. Es decir, además de enfrentar los problemas ‘normales’ que confronta cualquier empresa –supervivencia, colocación de portafolio, crisis económica, competencia global y local, etcétera- en un dado momento, también tienen que encarar la sucesión directiva, sobre todo en la dirección general o presidencia.

Y no es que los corporativos internacionales no tengan estos problema, sino que los abordan de diferente manera, pensando que una transmisión así, no golpea tanto porque, por lo general, tienen asentados consejos directivos, y suelen haber varios dueños, socios o con poder en la toma de decisiones. Caso contrario a las de tipo familiar –aunque hay sus excepciones-, para quienes es un punto medular, que puede determinar la continuación o finalización de la compañía.

Panorama
Por otro lado, en la industria de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), la tónica no es diferente. La misma cadena de distribución parece que regula el perfil de las compañías, por ejemplo: los fabricantes y desarrolladores de software suelen ser organizaciones muy grandes, corporativos transnacionales o proveedores internacionales –aunque se insiste que hay salvedades-.

En el siguiente rubro, los mayoristas o distribuidores, comienza a haber una mezcla más palpable, sin que llegue a ser tan representativa, de compañías familiares. Sin embargo, es en el segmento de canales e integradores, donde el grueso de las empresas son de este perfil, además de aportar en gran medida, estadísticas pertenecientes a la pequeña y mediana industria. ¿Coincidencia?, no lo parece.

Tarde o temprano
Cada una de esas compañías, tendrán que transitar hacia el cambio de dirección general o presidencia, invariablemente, y en pocas excepciones, es un camino que se vuelve espinoso al no haber trabajado con anticipación y conocimiento, según lo ha testificado el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC), ubicado en Guadalajara, Jalisco.

A decir de Ángel Contreras, presidente del Consejo Ejecutivo de dicho organismo, se basan en un modelo denominado ‘Gestión Empresarial’, el cual les sirve de referencia como marco para diagnosticar las mejores prácticas; incluso la manera en cómo se tienen que atender está ordenada de manera lógica, aunque las empresas lo pueden abordar de forma aleatoria.

“Lo que resalta es que la relación de la familia le da solidez al modelo. Es decir, en la empresa familiar, es importante alinear a los accionistas para que compartan la visión del negocio. La mayoría de los casos desde aquí comienzan los problemas: el papá tiene una visión y los hijos otra; el primero quiere seguir con un esquema de cambaceo, mientras los otros quieren utilizar las nuevas herramientas y tecnologías”, explicó Contreras.

Para abordar eso se necesitan de ciertos protocolos, y de un consejo que les ayude a eliminar todas las dinámicas negativas de la condición humana como envidias, celos, ambiciones, etcétera, y así dirigirse hacia la trascendencia. Sin olvidar el gobierno corporativo, el cual es un ejercicio de humildad que hace la familia empresaria para saber las deficiencias en su responsabilidad de administración y acompañarse de profesionales, es decir, integrar en su consejo, asesores independientes profesionales que los ayuden en la gestión.

Por otro lado, Asesoría Limac, pasó con éxito por este trance. Lo cual es encomiable porque la firma comenzó con un perfil de micro empresa y aunque no es el gran corporativo, tuvo crecimiento importante y logró asentar las bases para cambios tan sustanciales como éste.

“Estudié una maestría en administración de empresas para prepararme y tener herramientas, pero, aunque me sirvió, ser empresario y experiencia son cosas totalmente distintas. Asesoría Limac tiene 35 años de existencia y hace 5 o 6 años, decidí que era el momento de hacer una sucesión con uno de mis sobrinos que tenía más de 10 años trabajando dentro de la empresa”, recordó Bertha Limón, presidenta del Consejo de Administración de Asesoría Limac.

En ese entonces, el actual director general contaba con menos de 30 años, lo que fue una coincidencia, pues la directora comenzó la compañía teniendo prácticamente la misma edad.

“Me fijé en sus posibilidades de crecimiento y capacidades de liderazgo; y como ya había estado en algunas áreas de la firma, contaba con una visión importante de la organización. Aunque si soy sincera, me hubiera gustado entregarle una empresa más institucionalizada. Con un consejo de administración más establecido. Seguro que es algo que haría mejor si tuviera oportunidad de regresar en el tiempo, pero era el momento idóneo hacer la transición”, compartió.

Por otro lado, Limón también recordó que entonces no había un soporte ni gubernamental ni privado al hoy llamado ‘emprendedurismo’. No existía un estudio o una compañía como las incubadoras; hoy hay carreras o maestrías al respecto que le hubieran podido ayudar en la profesionalización y consecuente sucesión.

Asesoría Limac
Bertha Limón, fundó hace 35 años la empresa especializada en desarrollo de software de gestión para PyMEs en México (la gama de CONTPAQi), porque tenía el sueño de ser empresaria; demostrar que sí se podía tener un modelo donde las personas (en el trabajo) tuvieran una vida digna y la compañía fuera rentable.

“Comenzando con procesamiento de información y queriendo desarrollar algún sistema. Al inicio fui apoyada por mis hermanos, aunque prácticamente la inicié sola: capturando, atendiendo clientes, haciendo la cobranza, tratando de entender lo que era una empresa y el desafío de llevarla al punto de equilibrio, lo cual no fue tan complicado porque entonces sólo era yo”, compartió la entrevistada.

Piedras en el camino
De complicaciones se podría hablar de manera extendida, los números así lo avalan: en México, el 98% de las empresas son familiares, por lo que el reto de la trascendencia es abismal, si se toma en cuenta que a nivel global, sólo el 27% pasa a una segunda generación, y solamente un 12% a la tercera, según compartió el IMMPC. Además, hay sucesiones anticipadas, eso hace que las organizaciones tambaleen muy rápido porque no se ha resuelto y la compañía no está lo suficientemente preparada para afrontar los desafíos a propósito.

“Tuvimos que entender que no bastaba con dar un servicio de calidad al cliente, que había que desarrollar habilidades de ventas, y orientarse mucho al mercado, es decir, buscar clientes, hacer promociones, etcétera, darle mucho tiempo a esa parte, lo que retrasó el proceso de crecimiento. En mi escenario no había contemplado para mi negocio una devaluación como la del 1994, por ejemplo, fueron tiempos complicados al ser acreedora en dólares y a mi deberme en pesos”, mencionó la empresaria.

Resaltó que al hacer el desarrollo de software, nunca imaginó la gran inversión que se necesitaba, además, había que hacer un gran esfuerzo para acercarse al mercado, ambas cosas medulares para el crecimiento de una compañía. Aprender a vender productos y servicios para ofrecer una solución integral y darse cuenta que cuando se está en el día a día, falta mucho por hacer.

Por su parte, Contreras señaló que una secesión tiene dos retos: la patrimonial, la cual es más simple porque puede caer en un testamento, se designa los porcentajes o se heredan las acciones.

Y probablemente la más desafiante: la sucesión de roles, es decir, la decisión de elegir a quién va a dirigir. Porque de todos los posibles candidatos –muchos de ellos familiares y los menos, empleados-, uno es el que va a tener las facultades de coordinación en la dirección.

“Ahí conviven las negatividades de la condición humana, comienza la disputa dentro de la empresa, cuando debería ser hacia el mercado. Además, la mayoría de las veces falta profesionalización interna y son complicaciones que se maximizan con la sucesión. Si no tenemos la precaución de preparar a quién nos releve, se muere la firma con el fundador”, dijo el presidente de consejo.

Otro problema es que los dueños o iniciadores le dan mucho peso a la lealtad y otorgan los puestos a quién más la demuestra y no a quién tiene mejores competencias. También se da la transición con terceros que han trabajado muchos años y no buscan a los mejores, y deberían estar más avocados en el segundo punto para mantener el negocio con mayores probabilidades de éxito.

A la par, y cuando así sucede, los padres –quienes comúnmente son los dueños y directores generales- deben reconocer sus limitaciones y aceptarlas, a la vez que tienen que entender que los hijos –quiénes llegarán a relevarlos-, deben tomar sus propias decisiones al frente de la firma, y por esa razón, deben hacerse a un lado.

“Muchas veces terminan siendo el principal lastre de las organizaciones, y las pueden llevar a la muerte empresarial. No se van, siguen tomando decisiones, y lo ideal es permitir que el sucesor se equivoque; el consejo administrativo ya tomará cartas en el asunto. O para revertir eso, deben prepararse antes. Esa es la gran importancia de la anticipación consiente de una sucesión”, mencionó Contreras.
Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC)

Asociación civil que nació en 2009, bajo el contexto de una crisis, lo que impulso al organismo a explorar el concepto de las mejores prácticas. “En el país no había una organización que identificara cuáles eran éstas y el orden que se debían de atender, por lo que el instituto creó un centro de investigación, donde pone en el radar en cuáles son las fórmulas a nivel internacional que las compañías están adoptando para su consolidación en términos financieros y su trascendencia en el tiempo”, explicó Contreras.

Cualquier empresa se puede acercar al instituto. Cuentan con dos programas muy fuertes: uno de Institucionalización mediante un seminario de 15 sesiones, y otro de Gobierno Corporativo, el cual sí se dirige a compañías más avanzadas, las que van a apostar por potenciar sus consejos de administración y a la adopción seria del modelo y las cuales, comúnmente, son medianas y grandes compañías.

Paso a paso
Según compartió Contreras, el marco de referencia de la institución a la que pertenece es el modelo del cual explicó líneas atrás, pero en esto es necesario hacer una introspección muy seria de cómo se va a realizar y preparar todo.

“Lo ideal es que cuando se tengan hijos o personal con la edad suficiente para una sucesión, se comience a capacitarlos. Hay quienes desde la universidad comienzan a perfilar a los descendientes, a inculcarles las competencias, lo que deben desarrollar y el amor a la empresa. Pero debemos aprender a involucrarlos, con programas de acompañamiento para que conozcan todas las áreas de la organización”, dijo.

Para Limón, por extraño que parezca, no fue tan difícil tomar la decisión; aseguró que tenía la claridad del momento y a la persona correcta. Fue ir empoderando al sucesor, lo que tampoco fue complicado porque el sobrino tenía las aptitudes, las ganas y el compromiso, lo que facilitó dicha transición.

“No fue un proceso de estar diciendo con demasiada anterioridad y constancia, porque no quería crear falsas expectativas. Incluso, primeramente pensaba que la sucesión recayera en una de mis hermanas más pequeñas, pero su situación cambió así como sus prioridades”, compartió la entrevistada.

Consejo
Ahora, Limón es presidenta del consejo, y por ser una empresa familiar sigue teniendo una relación cercana, tanto con los socios como con la dirección, incluso hay clientes que la siguen contactando, pero los encausa con el nuevo director.

“En algunos casos, y aunque suena increíble, al pasar la estafeta ‘aprendí a no aprender’ (sic) cosas nuevas para no involucrarme siguiendo dando asesorías, porque eso detendría parcialmente la sucesión. Por eso es medular que vayan preparando a los posibles sucesores, si consideran que en la empresa está el elegido. Hoy entiendo que es una labor que se debe realizar y de ser posible en todos los puestos. Ayuda mucho si crean con antelación un consejo, que tenga una relación estrecha entre la dirección y los socios con claridad en los objetivos, los presupuestos, los alcances, las inversiones, las oportunidades, las amenazas, etcétera. Y relevante es que verdaderamente dejen las responsabilidades en la nueva persona, porque una cosa es dar un título y otra es que tenga realmente la autoridad y la relación sana con el consejo, entre otros retos”, concluyó Limón.