El perfil del nuevo distribuidor

Tal como han evolucionado los mayoristas, los distribuidores han debido cambiar sus formas de hacer negocio. Por principio de cuentas, dejaron de ser todólogos para especializarse cada vez más.

Primero se trató de vender computadoras, pues llegó a ser una moda tener una de ellas; por consiguiente, la demanda alcanzó a ser tan desproporcionada respecto de la oferta, que los márgenes de utilidad eran un verdadero “bocado de cardenal”.
Así fue como una gran cantidad de profesionales independientes y muchos llegados al desempleo recurrieron a ser revendedores de computadoras. Claro, era un gran negocio.
En ese proceso se constituyeron empresas perfectamente organizadas en este negocio de distribución, primero de computadoras, que por atrayentes no dejaban de ser artículos suntuarios, pues a todas ellas, de cualquier marca, les faltaban programas, periféricos, servicios.
Todas esas necesidades generaron el negocio que hoy identificamos como el canal de distribución de tecnología.
Diversa oferta, vasta demanda
Así que lo siguiente fue poner manos a la obra para encontrar la forma de vender todo eso que faltaba para dotar de utilidad a las computadoras.
Los que inicialmente importaron PC comenzaron la diversificación de líneas que satisficieran esas necesidades. De ese modo se hicieron mayoristas.
De igual manera, los distribuidores mejor organizados pudieron agregar a sus portafolios diversas opciones para satisfacer la cada vez más vasta demanda, porque una vez que los clientes instalaron y usaron programas de productividad o de propósito específico para su negocio, encontraron que ese gasto en realidad era inversión y abrieron las chequeras para adquirir más tecnología.
Ello dio pie a que surgieran más jugadores en todos los eslabones de la cadena: fabricantes, mayoristas, distribuidores; eran más y tenían más competencia.
Los distribuidores encontraban enormes listas de precios que eran auténticos compendios para tan sólo saber los precios y los márgenes que otorgaban los mayoristas, pero al tener tan a la mano esa información, sucumbieron ante la tentación de ser todólogos y tratar de vender todo lo que en esos catálogos había.
La especialización
En ese momento surgió la primera ola de especialización; sin embargo, sólo unos cuantos distribuidores optaron por ella.
Así empezaron a surgir empresas que únicamente vendían desktop publishing o computer aided design, por ejemplo. Algunas más se dedicaron a vender antivirus y otras distribuyeron programas administrativos. Otras compañías de distribución decidieron vender una sola marca, a la que rodearon de programas, periféricos y servicios.
Esos esfuerzos de especialización rindieron sus frutos, pues ante una creciente competencia no tuvieron que recurrir a bajar necesariamente los precios de venta para mantener sanos márgenes de utilidad operativa.
La ola del valor agregado
La tendencia de masificación de la tecnología dio pie a la comoditización de la misma, aspecto que simple y llanamente significaba que la anterior tecnología suntuaria, después especializada y reservada a unos cuantos, cada vez se hacía más asequible y, por tanto, más económica y fácil de entender y usar.
Ante ello surgió la ola del valor agregado, que fue malentendida por muchos distribuidores, quienes la mezclaron con una práctica común en los tiempos de los altos márgenes, cuando por el precio de venta de computadoras podían incluir, en una especie de regalo, algún otro artículo tecnológico, desde programas hasta periféricos.
Por supuesto que eso no era valor agregado, sino una estrategia que a lo mucho lograba ser una forma de “asegurar” lealtad de los clientes.
Para ese entonces, después de repetidas crisis económicas en el país, lo único que podía pasar era que los clientes en su mayoría tratasen de comprar por precio; esto obligó a reducir aún más los márgenes, ya no de utilidad, sino de maniobra, por lo que muchos distribuidores desaparecieron por “inanición”.

Organización como respuesta
Así como desaparecieron esos distribuidores, surgieron otros y el proceso se repite con muchas similitudes a lo largo del tiempo. Sin temor a la equivocación, puede afirmarse que quienes no se especializan en alguna de las formas posibles, o no entienden que el valor agregado sí tiene precio y debe cobrarse o quieren comerse todo el pastel ellos solitos, tienden a desaparecer.
Efectivamente, si hay especialización, difícilmente puede venderse toda la tecnología que necesite un cliente. Por esa razón, puede considerarse que una opción cada vez más inteligente es compartir los clientes con otros distribuidores que complementen y no compitan por las cuentas. Es el camino que siguieron los distribuidores organizados en Anadic y que de alguna forma ha tenido un resultado positivo con distribuidores menos susceptibles a desaparecer y más proclives a la rentabilidad.
La organización interna del negocio juega otro importante papel en la diferenciación entre los distribuidores exitosos y los condenados a la quiebra.
No desaparecerá el canal
Cuando a los aspectos finos del negocio de distribución se suman factores como acceso a créditos y financiamientos, errores de administración, altos costos de operación y carteras vencidas, cambios de estrategia en mayoristas y fabricantes y cambios de tecnología, surgen predicciones fatalistas; entre ellas, que el canal está en peligro de extinción.
Esta última posibilidad se sustenta erróneamente en la competencia del retail –donde puede adquirirse mucha tecnología– o en la incapacidad de los distribuidores para planear su futuro con base en su presente de operación y conocimiento.
Para tales consideraciones hay remedio y respuestas: el retail, por ejemplo, no sabe vender con conocimiento de causa, no puede aconsejar la mejor opción en casi ninguna circunstancia.
En contraparte, si el distribuidor no tiene entre sus clientes habituales al gobierno, probablemente no tenga la liquidez para poder financiar a los clientes que tarden en pagarle, y eso ya es un factor de riesgo.
Reflejo del mercado
En la medida que un canal agregue valor, se posicione como un consultor o como un habilitador de la tecnología, puede seguir avanzando; y si enfrenta la necesidad de reconvertirse, sólo tendrá el problema de decidirse a hacerlo con amplias posibilidades de éxito.
Esta reconversión, que puede llamarse especialización de alguna forma, ya ha sido ejecutada por los mayoristas, algunos de ellos plenamente identificados como mayoristas de soluciones, de consumibles, de conectividad.
“El mayorista lo hace en escala y el distribuidor también lo tiene que hacer y entender, ya que está en contacto con el cliente”, compartió con eSemanal Saúl Cruz, de la consultora Select.
Cruz apuntó que sí hay una depuración en el canal y continuará existiendo, pero a su vez hay una especialización, por ejemplo en ERP, seguridad y almacenamiento, “los propios del canal tienen que estar dispuestos a invertir en esa especialización para ser exitosos”.