lunes, octubre 22

Profesionalización: la clave para estancarse o ser exitoso

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Las compañías que no se profesionalicen tarde o temprano están condenadas a la extinción, pues la competencia y la vorágine del mercado así lo dictaminan.

Más del 90% de las compañías en México pertenecen al sector PyME y la mayoría de los canales de distribución e integración pertenecen a ese perfil, aunque muchos llevan años siendo exitosos, hay un gran índice de mortandad en el mercado de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC).

Razones hay muchas: economía volátil, crisis financiera, competencia cada vez más global, variaciones y fluctuaciones de mercado y moneda, etcétera. Variantes que el asociado no puede controlar, pero hay factores que sí están dentro de su dominio y uno de ellos es la profesionalización de la compañía.

Si bien es cierto que las pequeñas y medianas empresas son más susceptibles de no invertir internamente en tópicos como la constante capacitación a los empleados, educación gerencial y directiva de puestos clave e incluso en la actualización de herramientas para desempeño de diversas labores, existen grandes compañías familiares que han subsistido con estas fallas también, pero cada vez más, experimentan decrecimientos, dificultades para vender, retención de empleados, y otro largo, etcétera. Es decir, no sólo compete a los pequeños canales que son compañías familiares, sino a toda la cadena de las TIC.

Saúl-Cruz

De ahí que la profesionalización cobre mayor sentido en el canal de distribución, donde han existido esfuerzos de diversos jugadores, desde fabricantes y mayoristas, hasta asociaciones y consultoras para que los partners tengan empresas más sólidas y mayores oportunidades de crecer o simplemente de sobrevivir.

Esfuerzos

A decir de Ángel Contreras, presidente del Consejo Ejecutivo Nacional del Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC), hay cosas medulares que las compañías deben atender con regularidad: integrar de manera correcta todos los puestos que requieren las competencias; que los perfiles sean los adecuados.

“Como el 98% de las compañías en el país son de corte familiar, no se evocan a la profesionalización, porque los puestos están ocupados por familiares que no tienen las aptitudes óptimas, y eso termina por restar competitividad. Subsisten porque las empresas son nobles, dan para vivir sin saber muchas veces que están pagando altos costos de ineficiencia”, compartió el entrevistado. Es decir, hace una apuesta por emplear a la familia pero sin desarrollarlos. Se entiende que la empresa sea de y para ellos, pero se debe tener la obligación de prepararlos para que puedan manejar correctamente el puesto designado.

Por otro lado, también están las competencias que los canales deben asumir aunque no tengan familiares trabajando dentro de la organización, porque a la gente se le prepara de acuerdo a su puesto, pero también a las metas y objetivos que la firma se ha trazado, al portafolio de productos y servicios que maneja y hacia el futuro a donde pretende llegar, es decir: planeación y gestión empresarial.

Al respecto, Saúl Cruz, director ejecutivo en Select, mencionó que aquellas compañías que no adopten prácticas internacionales, que no se profesionalicen, sobre todo en la cuestión de negocios, los desafíos serán cada vez mayores.

“En la época de bonanza de la industria, solíamos tener márgenes de doble o triple dígito; las compañías, prácticamente estaban acostumbradas a levantar pedidos. Todo ha cambiado radicalmente, la competencia, los consumidores que se informan más, las alternativas a nivel local, regional y global, etcétera”, recordó el directivo.

Por eso los clientes requieren de una propuesta de valor más sólida, que reconozca que el vendedor lo está enriqueciendo con valores añadidos y más beneficios. Aunque en el pasado algunas empresas del canal de TI lo pusieron en práctica pero de manera empírica, porque han crecido siendo bueno técnicos y vendedores, pero no necesariamente empresarios.

“Eso ya no es factible, si no se diferencia la oferta o los servicios de manera clara, será muy difícil que puedan subsistir. Por eso deben estar todo el tiempo innovando y desarrollando, buscando formas distintas de llegar al mercado y para ello necesitan de capacitación y entrenamiento continuo”, señaló Cruz.

En la industria se han hecho esfuerzos más de iniciativa propia pero pueden ser muy valiosos para el canal, por ejemplo, el año pasado, Team llevó a cabo un programa de profesionalización y desarrollo para canales, con la capacitación de coaches de dos asociaciones especializadas en procesos de transformación.
Según Miguel Ruiz, director general del mayorista, era importante que como compañía impulsaran este tipo de iniciativas, por lo menos en los 11 canales quienes fueron los primeros en comprometerse los siete meses que duró la propuesta.

Pero no lo hacen sólo por hacer, la idea es hacer un círculo virtuoso. El mayorista busca compromiso y lealtad de ambas partes. Su filosofía es tomar en cuenta al socio, a los que están más cerca de ellos y apoyarlos; buscar retroalimentación de cómo mejorar, por ello, van a ir ajustando la estrategia porque es dinámica, con una mejora constante.

Miguel Ruiz

“Nuestra industria está conformada por empresarios comerciales y técnicos, eso hace que haya muchas carencias en finanzas, estrategias, modelos, lo que muchas veces se representa en una mala cobranza, la fuga de talento, no hay crecimiento, entre otras. El objetivo es que lo identifiquen y tomen cartas en el asunto”, explicó Ruiz.

“Todas las compañías deberíamos aspirar a crecer. A ser exponenciales como Amazon o UBER, por ejemplo”: Ángel Contreras, IMMPC.

Soy muy PyME para eso

Un hándicap que suele jugar en contra de las compañías es la cultura y los prejuicios. Existe esa barrera por que las empresas más pequeñas piensan que sólo son iniciativas para los corporativos o las transnacionales. “Tan es así, que es el primer obstáculo del instituto, porque la cultura empresarial está limitada y cuando escuchan de las mejores prácticas piensan en las grandes, sin embargo, éstas se acoplan a la medida de cada demanda”, comentó Contreras, quien agregó: “A veces, por la pura responsabilidad tienes que atender la profesionalización y mecanismos de sucesión, así sea la ‘tienda de la esquina’. Porque no es obligatorio formar un consejo de administración si tu tamaño es micro, por ejemplo. O contar con consultores independientes y socios, es hacer algo a la medida, con reglas básicas y claras”.

Para Cruz, hay una mal entendida concepción entre ser empresario con ser auto-empleado, porque muchas de las empresas se ven más como esto último y rayan en la informalidad de las cosas. Puede haber una empresa familiar que no necesariamente sea deficiente y como ejemplo podría ser Grupo Carso, la cual tiene un ADN de familia, pero dista mucho de la inconsistencia en sus capacidades y áreas institucionales.

“Es decir, no está mal que trabaje ahí el primo, el hijo, el sobrino o la esposa, siempre y cuando haya una estructura, una metodología, prácticas y responsabilidades muy claras para todos. Pero sigue habiendo una informalidad que no deja crecer a las compañías”, aseguró.

Es común que el dueño de la empresa es el mismo que atiende el teléfono, revisa el rack de telefonía, arregla las sillas, pone las cámaras de seguridad, cobra y vende, etcétera. El problema es que se pierde el foco. El dueño o director debería de estar ocupado en desarrollar alianzas, crear caminos para vender más, pensar en mejorar la atención a los clientes y a veces, se da por ahorrar costos y otras porque cree saber de todo. Y eso, también detiene a la compañía en su desarrollo.

Ahí vienen las nuevas generaciones, las cuales ya trabajan sin una estructura piramidal forzosa. “Hoy estamos frente a esos retos porque hay generaciones que coinciden en la fuente laboral: los Baby Boomers siguen trabajando, y se topan con la Generación X y los Millenials, pero ya vienen muy de cerca los de Generación Z y éstos dos últimos son más receptivos a desarrollar y adoptar nuevas formas de trabajo, pero obviamente, requieren de una guía y es cuando la amalgama generacional cobra relevancia”, mencionó Cruz.

Modelos

Las propuestas son muchas, hay diversos esquemas y métodos a seguir, pero lo más importante es que los socios encuentren la metodología que mejor se acomode a sus necesidades.

En el IMMPC, el esquema que abordan consta de 11 dimensiones, donde primero se alinea a la familia, luego al consejo de administración, gobierno corporativo; para seguir con la filosofía, administrar los riesgos, crear un plan estratégico hacia dónde ir, revisar y alinear las tecnologías y prepararlas para optimizar; finalmente, alinear la comunicación y el capital humano, supervisar y monitorear la operación.
“Si se logra todo esto, incrementa de manera automática el valor económico de la empresa, lo que es medible en términos financieros. Se vuelve una empresa que innova constantemente y pone atención. Incluso, esto se vuelve palpable para préstamos, financiamientos, o arrendamientos, porque se nota en las empresas financieras; incluso es redituable para atraer inversión e incluso vender la compañía en un dado momento”, explicó Contreras.

Por su parte, Cruz compartió que ellos facilitan el concepto de gestión empresarial y capacidades internas del negocio, mediante una Conducción Estratégica, porque permite obtener elementos que conducen a solidificar el negocio, y así explorar oportunidades y capacidades.

“Una de las metodologías que utilizamos es el Canvas de Osterwalder, que planeta las acciones que requieren para definir un plan de negocio. Con 9 puntos particulares que vamos aterrizando por unidad de negocio para generación de nuevos modelos”, definió el directivo de Select.

-Como primer punto está el tipo de clientes que abordan, porque se debe definir y enfocarse en un perfil determinado, que sean rentables para la empresa.

-Definir cuál es la propuesta de valor. Porque muchos empresarios lo tienen claro pero sólo en su cabeza y por eso deben plasmar esa propuesta y hacerla viable.

-Saber a través de cuáles canales de comunicación están llegando a sus clientes. Es común que no hagan una labor correcta de mercadotecnia, desarrollo de vías de comunicación y su mantenimiento, para atender tanto a los nuevos como a los clientes ya existentes.

-Determinar cómo se relacionan con los clientes. Qué hacen para estar cerca de ellos como seminarios, eventos, comidas, etcétera.

-Cuáles son los recursos claves que se requieren para atacar esa unidad de negocio: recursos materiales, financieros, humanos. Qué actividades se necesitan definir para que los usuarios prueben su oferta.
-Especificar las alianzas claves. Con quiénes se van a aliar para vender mejor y que hagan sentido, contando tanto a fabricantes como a mayoristas, porque entre éstos también hay diferencias en lo que le ofrecen al canal.

-Conocer detalladamente cuál es la estructura de costos que tienen para atacar determinada unidad de negocio.

Cuando se decide por institucionalizarse y establecer reglas de familia, hay 5 pasos básicos que atender:
-Identificar si hay conflictos y solucionarlos (humanos)
-Establecer reglas y protocolos de familia
-Crear un consejo de familia (mesa de diálogo con moderador)
-Sucesión tanto de roles como la patrimonial
-Consolidar un consejo de administración con profesionales

En beneficio de todos

Cruz fue muy tácito: las empresas que no se profesionalicen van a desaparecer. Ya no habrá espacio para las compañías que operen de manera empírica. “No van a ser capaces de retener a talento nuevo, no van a ser atractivo para ellos. Además, hacerlo te ayuda a controlar más los riesgos del mismo negocio, se aprovechan mejor los recursos existentes en la organización, se vende más y llegan nuevos clientes. En el canal ha sido una evolución lenta pero sí ha permeado el mensaje. El problema que veo va más ligado al seguimiento. Por ejemplo, nosotros impartimos un taller, se van contentos y con nuevas iniciativas, pero llegan a sus empresa y la dinámica los envuelve de nuevo, por lo que les recomiendo que debe haber alguien que les ayude a ejecutar los planes o que involucren a todo el personal para que ejecuten, co-creen y desarrollen los planes en conjunto”, dijo.

Finalmente y como meta, Team pretende revolucionar la forma de ofrecer la tecnología o servicios asociados hacia el mercado y eso lo hace a través de canales, de ahí la importancia que encuentra en formalizar, estructurar, articular y exponenciar las capacidades de los integrantes de su ecosistema, lo que al final se traduce en ofertas diferenciadas hacia el mercado y más captación de clientes.

“Se debe impactar a toda la empresa y no sólo al dueño o a cierto personal directivo, hay que involucrar a los empleados de niveles más bajos. Eso es el objetivo de la profesionalización: que toda la organización crezca, se especialice; comparta y entienda los mismos objetivos”, concluyó Ruiz.

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