IBM: inversión en desarrollo, mayor rentabilidad

Una encuesta mundial realizada por IBM Business Consulting Services reveló que más del 60% de los profesionales de Recursos Humanos en los mercados maduros tienen dificultad para identificar y desarrollar las habilidades y el talento de los empleados que son vitales para mantener la competitividad.

La falta de una visión actualizada de las habilidades de los empleados significa que al jubilarse la generación actual, muchas empresas descubrirán demasiado tarde que el talento de toda una generación se ha ido y no cuenta con los recursos para cubrir el vacío.
Por tratarse de un mercado más maduro, el 19% de la fuerza de trabajo que actualmente ocupa cargos ejecutivos, administrativos y gerenciales en los Estados Unidos se jubilará de sus puestos antes de 2008. “Ese movimiento
debe servir de alerta para los países de nuestra región” afirmó Roberto Mathias, Líder de la práctica de gestión de capital humano de IBM Business Consulting Services para América Latina.
La Encuesta Global de Capital Humano 2005 refuerza los resultados de la Encuesta Global de CEOs, que indicó que más de la mitad de los altos ejecutivos consultados afirmaban que su personal carecía de las habilidades que se necesitan para entrar en nuevos mercados y aprovechar las oportunidades de crecimiento emergentes.
Menos de la mitad de los ejecutivos de RH afirmó que su empresa está adecuadamente equipada para responder a las prioridades establecidas por el CEO. “Hay una brecha entre
la cultura organizacional actual y futura, que debe ser reducida para que puedan alcanzarse los objetivos estratégicos de la empresa,” comentó un
ejecutivo de RH latinoamericano.
El estudio revela, además, que la falta de una visión actualizada de las habilidades de los empleados compromete la competitividad de las empresas, que carecen de la flexibilidad que se requiere tanto para aplicar rápidamente las habilidades actuales a las oportunidades cambiantes del mercado como para medir la necesidad de contratar profesionales capacitados disponibles en el mercado. Esta conclusión se basa en los siguientes hallazgos:
Las empresas en mercados maduros están más expuestas al envejecimiento de la fuerza laboral, lo cual compromete su competitividad, en relación a los mercados emergentes.
Los mercados maduros de Norteamérica, Europa y Japón han construido sus fuerzas laborales en base a la generación actual, y están más expuestos al envejecimiento de la fuerza laboral. Los ejecutivos de RH de las empresas en mercados maduros notan una menor flexibilidad de su staff.
Por otro lado, los ejecutivos de RH de organizaciones en mercados emergentes, en general de Asia Pacífico (excepto Japón) y Latinoamérica, registraron mayor flexibilidad para aumentar su dotación de personal en forma proactiva, anticipándose a la demanda del mercado, además de tener una fuerza laboral más joven.
Los ejecutivos de RH de Latinoamérica destacaron que están focalizados en el desarrollo de planes de sucesión para su staff y para los gerentes de nivel medio.
Pocas empresas consideran a sus ejecutivos o personal de RH responsables del desarrollo y la retención del capital humano.
Los ejecutivos de RH en general no pueden determinar qué profesionales tienen un papel fundamental en la estrategia de negocios, lo cual deriva en un direccionamiento ineficiente de las inversiones en capacitación y contratación.
El dinero invertido en capacitación de empleados no se contabiliza correctamente.
El estudio indicó que muy pocas empresas están midiendo la efectividad de sus actividades de capacitación. Menos de la mitad de las empresas encuestadas mide el impacto en el negocio de los programas de capacitación y menos de un tercio evalúa el retorno de esa inversión. Estas cifras ponen de manifiesto que la evaluación de los presupuestos para capacitación no está alineada con los objetivos del negocio y, por lo tanto, tales actividades podrían no estar aportando a la competitividad de la empresa.
Las empresas con un mayor porcentaje de gerencia intermedia traída de afuera tienen 5% más de rotación y desánimo los empleados. Significa que las empresas que traen gerentes intermedios de afuera deben ser cuidadosas en el manejo de las expectativas de personas talentosas dentro de su fuerza laboral en relación con su potencial crecimiento y promoción.
Las empresas que invierten en desarrollar nuevos talentos tienen mayores ganancias.
Las empresas con 80% o más gerentes en programas de desarrollo gerencial registraron aproximadamente el triple de la rentabilidad de las compañías con 0-60%. Sin embargo, aquellas que invirtieron en el desarrollo gerencial de su staff tuvieron la mayor rotación voluntaria en ese nivel.
Esto sugiere que las empresas que invierten en desarrollar sus talentos deben crear oportunidades para esas personas, o se arriesgan a perderlas en el mercado.
Las oportunidades de promoción, el feedback sobre el desempeño y las políticas que favorecen el cuidado de los hijos de los empleados parecen estar estrechamente relacionados con una menor rotación en la empresa.
Las organizaciones que experimentan una menor rotación de personal son las que poseen un porcentaje mayor de cargos de la gerencia media ocupados por candidatos internos, políticas favorables al cuidado de los hijos, y mayores índices de evaluaciones de desempeño.